O rompimento de um paradigma deve resultar em novas modelagens de conduta.
O papel do gestor na consolidação do novo modelo é de tal forma relevante que o comprometimento da alta gerência da organização é fundamental.
Novas ferramentas e práticas precisam estar alinhadas com filosofias, principios, valores, missão e visão da empresa. A adoção de novos scripts deve ser partilhada com toda a equipe, possivelmente através da criação de gurpos de trabalho ....
Pensamento do dia:
O perigo das belas palavras é seu efeito hipinótico. Tal qual um mantra, de tanto repeti-las acabamos por acreditar que estamos fazendo a coisa certa.
Sugestão: explique tudo isso para uma criança de 10 anos, de forma que ela possa entender.
Depois, pare de falar e comece a trabalhar !
quinta-feira, novembro 24, 2005
domingo, novembro 20, 2005
Estamos quites (ou não)
Se você deixasse seu emprego agora, sentiria que a empresa ficaria lhe devendo alguma coisa ou que você teria recebido mais do que ofereceu ?
Tenho a impressão de que sua opinião variaria de acordo com a razão da saida e, por isso mesmo, sugiro que a avaliação seja feita imaginando simplesmente o final da relação, sem considerar de quem teria sido a decisão.
Numa situação ideal deve haver um equilíbrio. A empresa deve reconhecer o valor de seu funcionário e pagar-lhe uma justa remuneração, preferivelmente num formato que motive seu empenho e desenvolvimento. O funcionário deve dar o melhor de sí pela empresa e sentir que seu esforço e dedicação estão sendo reconhecidos e adequadamente recompensados.
Ou seja, embora num dia ou noutro possa haver algum desequilíbrio, na média devemos sentir que a empresa é justa e ela deve considerar que vale a pena contar com a gente no time.
Garantir essa harmonia é responsabilidade de ambas as partes. De um lado, a empresa deve implementar sistemas de gestão adequados, contemplando contratação de metas, avaliação de desempenho e remuneração variável. Do outro, o funcionário deve buscar corresponder às necessidades da empresa e posicionar-se de maneira assertiva caso sinta que algo não vai bem (discutir a relação).
O importante é que você possa acordar de manhã e pensar no trabalho e na empresa com o entusiasmo que só o reconhecimento é capaz de prover.
E que a empresa (seu chefe, seus colegas, seus subordinados) o recebam com satisfação que só a colaboração é capaz de despertar.
Se isso não esta acontecendo com você na maioria de seus dias, melhor rever sua vida profissional e sua atitude pessoal.
Você pode estar perdendo grandes oportunidades.
Tenho a impressão de que sua opinião variaria de acordo com a razão da saida e, por isso mesmo, sugiro que a avaliação seja feita imaginando simplesmente o final da relação, sem considerar de quem teria sido a decisão.
Numa situação ideal deve haver um equilíbrio. A empresa deve reconhecer o valor de seu funcionário e pagar-lhe uma justa remuneração, preferivelmente num formato que motive seu empenho e desenvolvimento. O funcionário deve dar o melhor de sí pela empresa e sentir que seu esforço e dedicação estão sendo reconhecidos e adequadamente recompensados.
Ou seja, embora num dia ou noutro possa haver algum desequilíbrio, na média devemos sentir que a empresa é justa e ela deve considerar que vale a pena contar com a gente no time.
Garantir essa harmonia é responsabilidade de ambas as partes. De um lado, a empresa deve implementar sistemas de gestão adequados, contemplando contratação de metas, avaliação de desempenho e remuneração variável. Do outro, o funcionário deve buscar corresponder às necessidades da empresa e posicionar-se de maneira assertiva caso sinta que algo não vai bem (discutir a relação).
O importante é que você possa acordar de manhã e pensar no trabalho e na empresa com o entusiasmo que só o reconhecimento é capaz de prover.
E que a empresa (seu chefe, seus colegas, seus subordinados) o recebam com satisfação que só a colaboração é capaz de despertar.
Se isso não esta acontecendo com você na maioria de seus dias, melhor rever sua vida profissional e sua atitude pessoal.
Você pode estar perdendo grandes oportunidades.
terça-feira, novembro 15, 2005
Bomba e Brigitte Bardot
Passei o final de semana em Búzios.
Primeira vez, adorável companhia, lugar encantador.
Jantando no restaurante da deliciosa Pousada D´este, no alto do Humaitá, em Armação dos Búzios, bem na orla Bardot, sentindo-me quase na Grécia (ali em cima, Santorini, lá em baixo, Andros), lembrei-me de que preciso organizar o encontro do comitê responsável pelo programa do WWRS (Worldwide Readership Symposium) que será, desta vez, aqui no Brasil, no início de 2007.
E porque não em Búzios, pensei. Turistas estrangeiros são freqüentes por aqui e a cidade já sabe como recebê-los. O lugar é charmoso, sofisticado e selvagem.
Não tem bombas como na Europa ou nos EUA.
E tem Brigitte Bardot. Alias ... tinha.
A simpática estátua de bronze da famosa moça foi, pela quinta vez, depredada.
Tudo bem, é uma estátua.... dia 20/11 deve retornar ao seu posto sobre a pequena mala.
O Brazil (com z, já que é para inglês ver) não tem bomba. Mas tem esse tipo de incivilidade.
Vai que acontece de novo, bem quando meus convidados estão por ali. That´s terrible – they would say. E eu vou responder, algo envergonhado mas com certo orgulho: mas aqui não tem bomba.
Aí me lembrei da revista a que fui submetido no posto policial na estrada a caminho de Búzios.
Tive que descer do carro com o motorista, fomos completamente apalpados por um policial farejador que abriu minhas malas, a bolsa da minha mulher, o porta-malas do Táxi e fez a mais curiosa revista que já presenciei. Ta bom que não vi muitas e não sou especialista nisso. Mas o policial cheirou tudo (profissão ingrata esta): sapatos, meias, remédios, artigos de toucador (sim, tenho mais de 40 anos). Teria encontrado qualquer coisa que seu olfato (que supomos apurado e especialmente treinado) fosse capaz de identificar. Perguntei-lhe o que ele estava procurando que poderia ser tão claramente identificável pelo cheiro. Ele interrompeu o farejar por alguns segundos, mirou-me com um olhar distante, porém sério, e respondeu com alguma agressividade e uma objetividade dissilábica: drogas.
Creio que ficaria envergonhado se meus visitantes tivessem que passar por aquilo. Mas, obviamente, ainda é melhor do que bomba.
Mesmo a questão da prefeitura de Búzios haver fechado a maioria dos quiosques das praias, permitindo que os proprietários operem no mesmo lugar com improvisadas instalações (caixas de isopor, galões de água para lavar copos e talheres, etc), ainda considerando que os donos dos quiosques, impedidos de contratar formalmente seus empregados, preferem contratar estrangeiros (normalmente argentinos) para evitar o risco de serem posteriormente processados pelos funcionários que não poderiam registrar, posso argumentar que, pelo menos, não temos bomba.
Mas o problema vai ser mesmo o Rio. Sabe como é turista. Eles vão querer visitar o Pão-de-açucar e, o que é pior, o Cristo. Não vai dar para evitar que eles vejam as favelas cariocas. Com um pouco de sorte, num dia sem muitas balas perdidas. Com poucos adolescentes armados sub-metralhadoras ... e sem bomba.
Mas se a gente der sorte, pegamos a avenida Brasil num daqueles dias em que os moradores da periferia, revoltados com o descaso do governo, fecham o trânsito, incendeiam alguns ônibus e enfrentam a polícia.
Aí sim, meus convidados vão se sentir em Paris.
Primeira vez, adorável companhia, lugar encantador.
Jantando no restaurante da deliciosa Pousada D´este, no alto do Humaitá, em Armação dos Búzios, bem na orla Bardot, sentindo-me quase na Grécia (ali em cima, Santorini, lá em baixo, Andros), lembrei-me de que preciso organizar o encontro do comitê responsável pelo programa do WWRS (Worldwide Readership Symposium) que será, desta vez, aqui no Brasil, no início de 2007.
E porque não em Búzios, pensei. Turistas estrangeiros são freqüentes por aqui e a cidade já sabe como recebê-los. O lugar é charmoso, sofisticado e selvagem.
Não tem bombas como na Europa ou nos EUA.
E tem Brigitte Bardot. Alias ... tinha.
A simpática estátua de bronze da famosa moça foi, pela quinta vez, depredada.
Tudo bem, é uma estátua.... dia 20/11 deve retornar ao seu posto sobre a pequena mala.
O Brazil (com z, já que é para inglês ver) não tem bomba. Mas tem esse tipo de incivilidade.
Vai que acontece de novo, bem quando meus convidados estão por ali. That´s terrible – they would say. E eu vou responder, algo envergonhado mas com certo orgulho: mas aqui não tem bomba.
Aí me lembrei da revista a que fui submetido no posto policial na estrada a caminho de Búzios.
Tive que descer do carro com o motorista, fomos completamente apalpados por um policial farejador que abriu minhas malas, a bolsa da minha mulher, o porta-malas do Táxi e fez a mais curiosa revista que já presenciei. Ta bom que não vi muitas e não sou especialista nisso. Mas o policial cheirou tudo (profissão ingrata esta): sapatos, meias, remédios, artigos de toucador (sim, tenho mais de 40 anos). Teria encontrado qualquer coisa que seu olfato (que supomos apurado e especialmente treinado) fosse capaz de identificar. Perguntei-lhe o que ele estava procurando que poderia ser tão claramente identificável pelo cheiro. Ele interrompeu o farejar por alguns segundos, mirou-me com um olhar distante, porém sério, e respondeu com alguma agressividade e uma objetividade dissilábica: drogas.
Creio que ficaria envergonhado se meus visitantes tivessem que passar por aquilo. Mas, obviamente, ainda é melhor do que bomba.
Mesmo a questão da prefeitura de Búzios haver fechado a maioria dos quiosques das praias, permitindo que os proprietários operem no mesmo lugar com improvisadas instalações (caixas de isopor, galões de água para lavar copos e talheres, etc), ainda considerando que os donos dos quiosques, impedidos de contratar formalmente seus empregados, preferem contratar estrangeiros (normalmente argentinos) para evitar o risco de serem posteriormente processados pelos funcionários que não poderiam registrar, posso argumentar que, pelo menos, não temos bomba.
Mas o problema vai ser mesmo o Rio. Sabe como é turista. Eles vão querer visitar o Pão-de-açucar e, o que é pior, o Cristo. Não vai dar para evitar que eles vejam as favelas cariocas. Com um pouco de sorte, num dia sem muitas balas perdidas. Com poucos adolescentes armados sub-metralhadoras ... e sem bomba.
Mas se a gente der sorte, pegamos a avenida Brasil num daqueles dias em que os moradores da periferia, revoltados com o descaso do governo, fecham o trânsito, incendeiam alguns ônibus e enfrentam a polícia.
Aí sim, meus convidados vão se sentir em Paris.
quarta-feira, novembro 09, 2005
Chegamos ao centésimo visitante
Caros leitores ....
Atingimos a incrível marca de 100 visitantes no blog, apenas 9 dias após o seu lançamento !
Toda a equipe do blog Arguta Café (ou seja, eu) está exultante.
Foram mais de 10 visitas por dia com a duração média de 3´30” , concentradas entre as 11h00 e 20h00 (informações do contador “sitemeter” – um serviço grátis à disposição dos blogueiros).
Se é a vontade dos amigos, continuarei postando ... quando voltar da comemoração
terça-feira, novembro 08, 2005
A Novela e o beijo Gay
A imprensa comenta e discute a censura ao beijo gay na última novela das oito da Globo.
Sinal inequívoco de que o homosexualismo segue sendo um grande tabú.
E o que demonstra isso não é a “censura” do beijo. A arte que insinua é quase sempre melhor do que a que explicita. Não é censura; é forma.
O tabú se revela pela reação coletiva à ausência do beijo.
Seria mais interessante discutir, portanto, a reação à ausência.
Quem acompanhou a novela sabe que os rapazes eram gays. A cena, mesmo “censurada”, deixa claro que o beijo aconteceu.
Então, porque ele (o beijo) precisava ser explicitamente exibido ? Que falta ele fez ?
Quantas outras coisas foram insinuadas (e não explicitadas) naquele mesmo capítulo da novela e ninguém sequer se deu conta ?
É para pensar ...
Sinal inequívoco de que o homosexualismo segue sendo um grande tabú.
E o que demonstra isso não é a “censura” do beijo. A arte que insinua é quase sempre melhor do que a que explicita. Não é censura; é forma.
O tabú se revela pela reação coletiva à ausência do beijo.
Seria mais interessante discutir, portanto, a reação à ausência.
Quem acompanhou a novela sabe que os rapazes eram gays. A cena, mesmo “censurada”, deixa claro que o beijo aconteceu.
Então, porque ele (o beijo) precisava ser explicitamente exibido ? Que falta ele fez ?
Quantas outras coisas foram insinuadas (e não explicitadas) naquele mesmo capítulo da novela e ninguém sequer se deu conta ?
É para pensar ...
sábado, novembro 05, 2005
As sombras da corporaçâo - 2
(sugiro ler o “post” anterior antes)
Imagine uma grande empresa familiar, dirigida durante muitos anos por um empreendedor, líder carismático e centralizador (o dono).
A empresa “moderniza-se”, adota uma nova estrutura de governança (sem a presença do dono na linha de comando), elabora um plano estratégico, define políticas de administração geral, implementa sistemas de gestão de desempenho adequados e mantém a maioria dos profissionais de cargos diretivos, ajustando apenas suas posições na nova estrutura.
Toda a cultura, os hábitos, as tradições e relações são imediatamente banidas e substituídas pelo novo modelo de gestão.
E a direção da empresa (incluindo acionistas) passa a agir como se essa idealização correspondesse à realidade.
Tenderá a ignorar que a ausência do líder, por suas características, gerará insegurança e afetará o processo de decisão. Não estará preparada para os problemas de relacionamento que surgirão em função da maior formalização requerida pelo novo modelo, ao qual nem todos os executivos se adaptarão.
E, ao tentar sufocar as características “primitivas”, perderá a oportunidade de aproveitar o que elas podem agregar ao novo modelo e correrá o risco de ser surpreendida pelo seu antagonismo ao modelo idealizado.
Sobretudo, trata-se de uma negação da realidade, já que essas características seguem existindo.
Imagine uma grande empresa familiar, dirigida durante muitos anos por um empreendedor, líder carismático e centralizador (o dono).
A empresa “moderniza-se”, adota uma nova estrutura de governança (sem a presença do dono na linha de comando), elabora um plano estratégico, define políticas de administração geral, implementa sistemas de gestão de desempenho adequados e mantém a maioria dos profissionais de cargos diretivos, ajustando apenas suas posições na nova estrutura.
Toda a cultura, os hábitos, as tradições e relações são imediatamente banidas e substituídas pelo novo modelo de gestão.
E a direção da empresa (incluindo acionistas) passa a agir como se essa idealização correspondesse à realidade.
Tenderá a ignorar que a ausência do líder, por suas características, gerará insegurança e afetará o processo de decisão. Não estará preparada para os problemas de relacionamento que surgirão em função da maior formalização requerida pelo novo modelo, ao qual nem todos os executivos se adaptarão.
E, ao tentar sufocar as características “primitivas”, perderá a oportunidade de aproveitar o que elas podem agregar ao novo modelo e correrá o risco de ser surpreendida pelo seu antagonismo ao modelo idealizado.
Sobretudo, trata-se de uma negação da realidade, já que essas características seguem existindo.
quarta-feira, novembro 02, 2005
As sombras da corporação
Estou retomando a leitura de Jung e seus pares.
Sempre me interessei por psicologia. Na 8a. série estava em dúvida entre ela e a engenharia.
Meu sabio pai disse que deveria escolher estudar o que me entusiasmasse mais ... mas se ambas me divertissem, sugeria a escolha da engenharia, a seu ver e a seu tempo mais eclética.
Estudei engenharia, casei com uma psicóloga e tive a oportunidade de encantar-me por Freud, sua leitura arguta da mente humana e a precisão cirúrgica de seus textos. A voz da consciência.
Jung, de primeira leitura aos vinte anos, pareceu-me incoerente, desconexo, ingênuo e deslumbrado. Experimentei e descartei.
Hoje, passado dos quarenta, reencontro Jung através do livro "O Tarô e a Viagem do Herói" (de Hajo Banzhaf, e que recomendo), numa cadeia de eventos síncronos digna do pai deste conceito.
Com outro repertório e mais vivido, percebo agora Jung como contraponto de Freud ... o inconsciente.
Mas não considero que eu tenha conhecimento de causa suficiente para discorrer sobre nenhum dos dois gigantes.
O que gostaria de compartilhar é um insight oriundo da leitura de textos sobre o processo de individuação (a reorganização do "self" a partir do encontro com o inconsciente e sua aceitação).
Particularmente, chamo a atenção para o conceito de "sombra". Em resumo leigo, "sombra" para os junguianos é o termo que designa nosso "outro lado", aquelas características que procuramos esconder de nós mesmos porque não gostamos ou nos sentimos ameaçados por elas. O nosso lado ameaçador.
Durante boa parte da vida banimos nossa sombra para o inconsciente, enquanto lutamos para construir um ego bem estruturado e confiável. O momento do reencontro com a sombra é o início do processo de individuação, fundamental para que o ser humano possa viver de forma plena.
Deixando de lado as questões pessoais, me ocorreu que as empresas passam pelo mesmo processo. Durante sua estruturação e desenvolvimento, escondemos muita coisa debaixo do tapete. Negamos a existência de características intrínsecas à estrutura, aspectos da cultura, vícios históricos.
Definimos a Missão, a Visão, os Valores, os planos estratégicos, os planos de ação ... Implmentamos sistemas de gestão financeira e de recursos humanos compatíveis com o projeto e os objetivos.
E começamos a acreditar que a empresa que idealizamos é real, e seguimos negando alguns aspectos indesejáveis da realidade.
Com isso, na melhor das hipóteses, perdemos força e disperdiçamos recursos. Na pior, acabaremos mal, supreendidos pela "sombra" da empresa (por aquilo que estamos negando).
Assim como os indivíduos, uma empresa só pode atingir sua plenitude se aceitar sua "sombra".
Nas próximas postagens vou ilustrar esse pensamento com alguns exemplos ...
Sempre me interessei por psicologia. Na 8a. série estava em dúvida entre ela e a engenharia.
Meu sabio pai disse que deveria escolher estudar o que me entusiasmasse mais ... mas se ambas me divertissem, sugeria a escolha da engenharia, a seu ver e a seu tempo mais eclética.
Estudei engenharia, casei com uma psicóloga e tive a oportunidade de encantar-me por Freud, sua leitura arguta da mente humana e a precisão cirúrgica de seus textos. A voz da consciência.
Jung, de primeira leitura aos vinte anos, pareceu-me incoerente, desconexo, ingênuo e deslumbrado. Experimentei e descartei.
Hoje, passado dos quarenta, reencontro Jung através do livro "O Tarô e a Viagem do Herói" (de Hajo Banzhaf, e que recomendo), numa cadeia de eventos síncronos digna do pai deste conceito.
Com outro repertório e mais vivido, percebo agora Jung como contraponto de Freud ... o inconsciente.
Mas não considero que eu tenha conhecimento de causa suficiente para discorrer sobre nenhum dos dois gigantes.
O que gostaria de compartilhar é um insight oriundo da leitura de textos sobre o processo de individuação (a reorganização do "self" a partir do encontro com o inconsciente e sua aceitação).
Particularmente, chamo a atenção para o conceito de "sombra". Em resumo leigo, "sombra" para os junguianos é o termo que designa nosso "outro lado", aquelas características que procuramos esconder de nós mesmos porque não gostamos ou nos sentimos ameaçados por elas. O nosso lado ameaçador.
Durante boa parte da vida banimos nossa sombra para o inconsciente, enquanto lutamos para construir um ego bem estruturado e confiável. O momento do reencontro com a sombra é o início do processo de individuação, fundamental para que o ser humano possa viver de forma plena.
Deixando de lado as questões pessoais, me ocorreu que as empresas passam pelo mesmo processo. Durante sua estruturação e desenvolvimento, escondemos muita coisa debaixo do tapete. Negamos a existência de características intrínsecas à estrutura, aspectos da cultura, vícios históricos.
Definimos a Missão, a Visão, os Valores, os planos estratégicos, os planos de ação ... Implmentamos sistemas de gestão financeira e de recursos humanos compatíveis com o projeto e os objetivos.
E começamos a acreditar que a empresa que idealizamos é real, e seguimos negando alguns aspectos indesejáveis da realidade.
Com isso, na melhor das hipóteses, perdemos força e disperdiçamos recursos. Na pior, acabaremos mal, supreendidos pela "sombra" da empresa (por aquilo que estamos negando).
Assim como os indivíduos, uma empresa só pode atingir sua plenitude se aceitar sua "sombra".
Nas próximas postagens vou ilustrar esse pensamento com alguns exemplos ...
terça-feira, novembro 01, 2005
RPG - Preparando os Gestores do Futuro
Seu filho mais velho ou seu irmão mais novo passa dias trancado numa sala com um bando de gente estranha jogando RPG (Role Playng Game) ?
Não é tão terrível como parece.
Neste jogo o Mestre (experiente) prepara uma aventura que será vivida pelos demais participantes. Cabe ao mestre conduzir os participantes desta aventura no cenário que ele mesmo criou, apresentando os desafios que terão que superar para atingir o objetivo proposto.
O mestre precisa criar, portanto, o contexto (história, objetivo, cenário) e os desafios, de modo a garantir que o jogo seja estimulante e divertido.
Os participantes criam seus personagens de uma maneira bastante interessante. Eles tem um número de "pontos" limitado para distribuir entre diversas competências. Podem optar por construir um personagem muito forte e hábil com armas (guerreiro), mas precisarão abrir mão de outras habilidades como intuição e comunicação.
Um grupo experiente combina a escolha dos personagens de maneira complementar, pois sabe que os desafios que serão apresentados pelo Mestre ao grupo demandarão habilidades distintas a cada momento. Um bom grupo tem sempre um Guerreiro, um Mago, um Ladrão (especialista em ardís) e outros personagens úteis para a missão.
Ao Mestre, único com conhecimento prévio do contexto geral da aventura, compete orientar o time para que a seleção dos personagens seja compatível com as tarefas que surgirão.
Ao longo da aventura, os personagens podem evoluir, e desenvolver novas competências ou ganhar outros recursos (armas, magias, etc.), na medida em que superem os desafios.
O Mestre deve dosar os desafios para que sejam suficientemente difíceis (é a graça do jogo) mas superáveis pelo trabalho em equipe e a perícia individual (estimulantes).
Na minha opinião, trata-se de um dos melhores treinamentos para gestão de pessoas de que tenho notícia.
O pessoal de RH deveria ficar de olho nisso.
E eu, vou sugerir ao meu filho (que adora "mestrar" RPG), que coloque isso no currículo quando chegar o momento.
E, enquanto isso, quem sabe convidá-lo para dar uma palestra para nossa equipe de gestores.
No mínimo, será mais divertido do que os treinamentos convencionais ...
Não é tão terrível como parece.
Neste jogo o Mestre (experiente) prepara uma aventura que será vivida pelos demais participantes. Cabe ao mestre conduzir os participantes desta aventura no cenário que ele mesmo criou, apresentando os desafios que terão que superar para atingir o objetivo proposto.
O mestre precisa criar, portanto, o contexto (história, objetivo, cenário) e os desafios, de modo a garantir que o jogo seja estimulante e divertido.
Os participantes criam seus personagens de uma maneira bastante interessante. Eles tem um número de "pontos" limitado para distribuir entre diversas competências. Podem optar por construir um personagem muito forte e hábil com armas (guerreiro), mas precisarão abrir mão de outras habilidades como intuição e comunicação.
Um grupo experiente combina a escolha dos personagens de maneira complementar, pois sabe que os desafios que serão apresentados pelo Mestre ao grupo demandarão habilidades distintas a cada momento. Um bom grupo tem sempre um Guerreiro, um Mago, um Ladrão (especialista em ardís) e outros personagens úteis para a missão.
Ao Mestre, único com conhecimento prévio do contexto geral da aventura, compete orientar o time para que a seleção dos personagens seja compatível com as tarefas que surgirão.
Ao longo da aventura, os personagens podem evoluir, e desenvolver novas competências ou ganhar outros recursos (armas, magias, etc.), na medida em que superem os desafios.
O Mestre deve dosar os desafios para que sejam suficientemente difíceis (é a graça do jogo) mas superáveis pelo trabalho em equipe e a perícia individual (estimulantes).
Na minha opinião, trata-se de um dos melhores treinamentos para gestão de pessoas de que tenho notícia.
O pessoal de RH deveria ficar de olho nisso.
E eu, vou sugerir ao meu filho (que adora "mestrar" RPG), que coloque isso no currículo quando chegar o momento.
E, enquanto isso, quem sabe convidá-lo para dar uma palestra para nossa equipe de gestores.
No mínimo, será mais divertido do que os treinamentos convencionais ...
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